日本經營者的激勵有兩大特點：一是基于“年功序列工資”體系的報酬激勵。所謂“年功序列工資”體系指的是正式職工每隔一段時期工資提高一次，經理人激勵機制職位也每隔一段時期晉升一次的慣例。但是，新入公司職工在經過一段時間的工資、獎金、職位同步提高以后，就要根據工作成績和能力考核逐漸拉開工資、獎金和職位的差距，職工之間展開十分激烈的晉升之爭。這一制度對員工形成了不斷進取的激勵。二是基于“終身雇傭制度”的事業激勵，即員工只要進入公司，可以一直工作到退休，經理人激勵機制即使出現經營困難，企業也不隨意解雇其正式職工。這一制度對經營者產生長期激勵效應，很容易把在企業長期發展作為個人奮斗目標。

① 主銀行約束機制。日本銀行的雙重身份，決定了其在行使監控權時必然要發揮主導作用。日本銀行及法人股東通過積極獲取經營信息對公司主管實行嚴格的監督。銀行作為公司的主要股東，在財務狀況良好時，只是作為“平靜的商業伙伴”而存在；如果公司盈利開始下降，經理人激勵機制主銀行由于所處的特殊地位也能及時發現問題。如果情況繼續惡化，主銀行可以通過召開股東大會或董事會來更換公司的最高領導層。② 企業集團內部控制機制。日本公司還通過定期舉行經理俱樂部會議對公司主管施加影響。盡管經理俱樂部會議是非正式的公司治理結構，但它是銀行和其他主要法人股東真正行使權力的場所。它就像另一個董事會，與德國的監事會相似。在經理俱樂部會議上，銀行和法人股東的負責人與公司經理一道討論公司的計劃項目、經理成功計劃和重大公司政策等。雖然會議每月開一次，而且在會議上并不投票，參加者也不相互發布指令，但經理可以感受到會議所達成共識的約束。這主要是因為會議成員是一些聯合起來能夠控制經理所在企業投票權的人。因此，經理俱樂部會議并非是一個等級官僚組織，而是一個相互溝通和進行平等協同監管的論壇。