并購風險與并購收益相伴而生，并購在為企業集團帶來巨大收益的同時，也帶來了各種并購風險，如果不予以關注和控制，將會增加并購失敗的概率，極大地抵減并購的價值。并購中的風險多種多樣，分類方法也有很多。我們按照并購活動的事前、事中、事后風險，將公司在并購中可能面臨的風險分為評估風險、交易風險和整合風險三類。

 

   (1)并購前的評估風險

 

   當公司擬通過并購活動來實現自身戰略時，需要解決的首要問題便是并購的目標公司是否值得并購、價值幾何。解決這個問題的最直接的方法就是進行并購評估。評估在并購活動中的重要地位由此可見一班。然而，并購的評估也是一項高風險的活動，由于評估得不準確給公司帶來的最直接影響就是在目標公司定價問題上抱有過于樂觀的假設，以致支付了過高的溢價，提高了收購失敗的可能性。因此對并購評估風險的控制格外重要。從評估風險的成因來看，可以將評估風險分為兩類:信息不對稱風險和估價風險。

   ①信息不對稱風險。所謂信息不對稱風險，指的是在收購兼并的整個過程中，并購公司對目標公司的了解與目標公司的股東和管理層相比可能存在嚴重的信息不對稱。主要體現在如下方面:對并購對象的真實盈利狀況缺乏深入了解;對并購對象的資產質量缺乏深人了解;對并購對象的或有事項不清楚。為保證并購交易的“公正、公平、公開”，提高并購作業的成功率，公司對并購對象信息的充分了解是至關重要的。在并購之前，公司需要對并購對象進行盡職調查。這里特別指出的是，在盡職調查的時候要注意以下兩點:一是在考察財務事項時,公司除了對目標公司財務報表仔細研究外，還需要依靠各種渠道(如其供應商、客戶、當地稅務機構、其他中介機構)進行全面的研究，力爭了解公司的相對真實情況;二是公司應客觀評價自身對并購對象的信息掌握是否充分，存在偏差的可能性有多大，以及不同程度的信息不足對其價值會造成怎樣不同的影響，盡量避免因信息不足而造成的損失。

   ②估價風險。公司在做出并購決策時，必須對本集團的資金、管理等進行合理的評價,以決定自身是否有足夠的實力去實施并購。這有利于其與并購后新企業集團的整體績效進行對比，考察是否產生了財務協同效應。而公司對本集團實力、目標企業價值和財務協同效應進行事前評估時就面臨了估價風險。估價風險主要體現在評估技術的選用、主要參數的預測和協同效應的確定是否有效等問題。事實.上任何一種企業價值的估算方法都有其適用的范圍和局限性，所以應根據目標企業的具體情況選擇適當的測算方法或測算方法的組合。對不同方法的選用應主要根據收購的動機而定，并且綜合考慮目標公司上市時間長短、盈利變化趨勢、有無可對比公司等多種因素。在實踐中可將各種方法交叉使用，從多角度評估目標公司的價值，以降低估價風險。對于參數和協同效應的預測方法，既有高度復雜的計量經濟預測技術，也有簡單直接的預測方法，但不論如何估計，一定要考慮的因素就是在客觀的前提下進行，從而提高估計的準確性。

由于企業情況的多樣性、復雜性和不確定性，估算的一些假設條件與實際情況或許會有很大差異。因此，企業價值的量化估算方法所能提供的結果充其量只是給出企業價值的一個范圍，作為投資價格制定的參考。在實際運作過程中，還需要對影響企業價值的一些主要因素進行充分、詳盡的分析。

 

   (2)并購中的交易風險

 

   公司對并購對象進行評估后，就要進人并購的實際交易階段。在這一階段所面臨的交易風險中，最主要的是合同風險和財務風險。

   ①合同風險。在合同的談判和簽約階段,并購雙方對涉及各自切身利益的問題,如并購方式、并購價格、支付方式、人員安排等進行 ~番激烈的討價還價，而討價還價的結果在很大程度上取決于并購雙方的實力以及雙方對并購的迫切程度。如果并購公司實力不足或者目標企業對并購的態度冷淡，談判將是比較艱難的，而結果也往往是并購公司的讓步較大。如果目標企業不愿意被并購，還會動員一切力量進行抵制，甚至采取一系列反并購措施進行對抗，這種反并購不僅會使主體企業遭受重創，也往往會使并購失敗。旦雙方經過充分協商后達成致意見， 那么下一步就是合同的簽訂。而合同一經簽訂，便具有法律效力,有關資產的產權也隨之轉移，同時相應的責任也由主體企業承擔。在交易條款中，有時就會存在一些“陷阱”，即交易條款風險。當然并不是所有“陷阱”均是.并購中的某方故意而為之的，也可能是雙方的疏忽造成了重要遺漏。如果在簽訂合同時，并購雙方考慮欠周，則會引發由此帶來的合同風險，并導致雙方在后期的合作中產生爭執。合同的風險，很大程度上都是交易談判時埋下的隱患。因此，要控制風險，首先要控制的就是交易談判的過程。與其他的交易談判相比，大型企業的并購談判顯得更復雜、不確定性更大。

   ②財務風險。一般而言，并購行為需要大量的資金支持，即便是承債并購，也不過是把資金支出后移到一定時期而已，這對集團來說意味著較大的財務風險。公司并購需要大量資金。公司如何利用公司內部和外部的資金渠道在短期內籌集到并購所需的資金，是并購活動能否成功的關鍵。由于方方面面的原因，籌集巨額資金有相當的難度。因此，公司在確定了并購資金需要量后，就應著手籌集資金,從時間上和數量上保證并購資金的到位，降低融資風險。

   并購活動會占用公司大量的流動資產，從而降低其對外部環境變化的快速反應能力和適應調節能力,增加運營風險。這在現金支付方式中表現得尤為突出。現金支付工具的使用，是一項巨大的即時現金負擔，受到公司自身現金頭寸的制約。如果公司的現金流量安排不當,就會使流動比率大幅度下降，從而帶來資產的流動性風險，影響短期償債能力。一般來說，并購完成后并購雙方短期內很難產生協同效應、實現并購雙方資源共享互補，因此若不事先對此予以關注，將來受流動性風險困擾的可能性就比較大。

   如果公司采用債務融資方式或者杠桿收購的并購方式，則意昧著冒更大的風險。杠桿收購是指并購公司通過舉債獲得目標公司的股權或資產，并用目標公司的現金流償還負債的方法。杠桿收購旨在通過舉借債務解決收購中的資金問題，并期望在收購后獲得財務杠桿利益。一般來說，在杠桿收購情況下，并購公司的自有資金只占所需資金總金額的很小比例(大約20% ~ 30% ),而投資銀行的貸款和向投資者發行的高息風險債券則占收購資金總額

   的很大比例。公司如采用此法收購，由于高息風險債券的資金成本很高，而并購后目標公司的未來現金流量具有不確定性，而杠桿收購必須實現很高的回報才能使企業集團獲益，否則企業集團可能會因資本結構惡化，負債比例過高，甚至付不出本息而破產倒閉。因此,杠桿收購的償債風險在很大程度上取決于整合后的目標公司是否有穩定足額的現金凈流量。

   ③并購后的整合風險。公司取得對目標公司的控制權，僅僅是并購成功的第一步，而并購后的整合則是決定能否完全實現并購目標的關鍵環節之一。并購后的整合能夠通過加強優勢和彌補不足來增加企業資源的價值,通過減少冗贅提高運營效率,通過履行對利益相關者的義務來保證職責的實現。更為重要的是，整合能夠使并購后企業集團中的每個人有一個共同的目標，從而有助于企業員工擁護而不是抵制并購后的組織變革。然而整合過程也存在很大的風險。

   并購雙方之間的政治斗爭會消耗大量的時間和精力，影響企業各項經營活動的展開，斗爭的結果往往會有部分高層管理人員離開合并后的企業集團，導致資源的流失;由于文化、管理風格、制度、機會等方面的不兼容，以及高層政治斗爭中的權利重新調整，影響部分管理和技術骨干的發展和能力的發揮，結果往往會有一部分骨干離開企業， 這也是人力資源外溢的具體表現;每個企業都有一定的文化傳統，企業文化一旦形成，就有一定的穩定性和慣性，對外來的文化會很自然地做出抵御的反應，文化沖突不但會破壞組織資源(包括組織凝聚力、組織學習模式、內部組織之間的聯結模式)以及組織知識等，而且還會形成不同的利益團體，這些利益團體之間的矛盾沖突強化了整合的難度，其影響將是長時期的、破壞性的，如員工的消極息工、對制度推行的惡性抵制，嚴重影響生產的正常進行;企業之間的并購本來是出于資源互補的需要，但結果可能會由于人員的剝離或人員被動外流，帶來戰略性資源和能力的流失，給企業帶來巨大的損失。所以，從企業實際并購過程來看,并購交易是比較容易的，難就難在并購后的整合管理。波特(Porter, 1987) 在對《財富》世界500 強公司所做的研究表明，由于并購后雙方大多不能很好地進行整合，在收購5年之后，70%以上的公司又把這些業務不相關的企業剝離了出去。

   因此，對并購整合階段所隱含的風險若無深刻的認識或未采取有效措施加以處置，會使并購后的企業集團陷人一片混亂之中。