公司一旦明確了應該通過戰略規劃以及財務控制來創造價值，緊接著面臨的挑戰就是如何對公司以及個人進行管理，如何利用價值評估的方法來分析公司與個，人實現價值創造的成果,并與相應的目標相比較。這些挑戰都需要進行有效的績效管理。績效管理是公司價值創造的一個關鍵環節,因為通過這個過程可以把價值標準、價值驅動因素和目標轉換成日常決策和每天的行動。成功的績效管理至少包括以下兩個層面:第一，要有與價值創造相聯系的績效評價體系;第二，要有相應的激勵制度。

 

   績效評價體系

 

   績效評價體系是管理部門進行管理的重要工具，對其進行恰當的選擇和正確的實施有助于價值創造活動的開展�？冃гu價指標體系應該與企業價值相關，集中體現企業價值。衡量某項指標設計得成功與否，主要看其是否如實地反映了企價值。例如，以投資收益率作為績效評價指標，可以在一 定程度上體現企業價值。但如果單純追求投資收益率,可能放收益率較低但仍然高于平均資本成本的投資項目，而這些項目仍然可以作為創造價值的源泉。所以，應該從價值創造的角度設計能夠致力于長期的、創造財富的績效評價體系。

 

   首先，可以建立基于價值驅動因素的財務績效評價體系。公司可以通過兩個步驟建立這樣的評價指標體系。

 

   第一步，理解公司業務的經濟聯系，并確定潛在的價值驅動因素與相對應的財務指標。這個階段的核心工作是建立業務單元的價值樹。價值樹是一種系統方法，通過這個方法將公司價值與價值驅動因素聯系在一起，將價值驅動因素與財務績效指標和經營指標聯系在一起。一家制造公司的簡化版的價值樹。

 

   第二步,確定最高優先級的價值驅動因素與相應的財務指標。價值樹上的每一個枝都是一個潛在的價值驅動因素。在對公司價值完全分解后，會得到大量的價值驅動因素和相應的財務指標。然而，管理層并沒有精力實際關注全部的財務指標。因此，需要篩選出對公司價值影響最大的一些驅動因素。這個過程可以通過建立折現現金流量模型，測試業務單元價值對于每個價值驅動因素變化的敏感度，結合實際用以改善公司經營的可操作性，確定公司財務績效的主要評價指標。

 

   其次，還可以借助平衡記分卡來確定非財務績效評價體系。除了財務以外，平衡記分卡還有顧客、企業內部業務流程以及企業學習與成長三個維度。顧客維度側重公司對客戶的管理。各企業與其財務目標相聯系，想要獲取長遠的、出色的財務績效，就必須創造出受顧客青睞的產品或服務。顧客維度可以用“市場份額”、“顧客留住率”、“顧客獲得率”、“顧客滿足程度"、“顧客給企業帶來的利潤率”等指標來評價。企業內部業務流程維度包括創新、經營和售后服務三個方面。可以用“新產品在銷售額中所占的比重"、“專利產品在銷售額中所占的比重"、“開發下一代新產品的時間”等指標評價創新,用“產品維修率"、“機器設備完好率”等指標來評價經營，用“服務反應周期"、“售后服務的一 一次成功率”等指標來評價售后服務。企業的學習與成長維度可以用“員工工作能力"、“員工的勞動生產率”、“員工的培訓與提升”來評價。